"Pitanje je, treba li mijenjati društvene ustanove ili ljudska srca?

Jedini pravi odgovor je oboje. Ipak, od čega početi?

Od srca naravno, ako je to moguće i ako znate kako."

Alija Izetbegović

Povjerenje je jedna od osnovnih vrlina za koju svi znamo koliko je značajna u životima ljudi, međutim mnogi ljudi ovu vrlinu u svome životu olahko razumijevaju i ne pridaju joj važnost. U užem smislu povjerenje je odgovornost za ono što je neko preuzeo. No, u prilici smo često slušati kako nema povjerenja, kako je povjerenje  izgubljeno i kako bi povjerenje trebalo vratiti. Slušamo to često i na hutbama na nekoj općoj individualnoj ravni. Iako djeluje da ima smisla, kada se malo bolje razmisli onda se stiče drugi utisak: poziva se na povratak povjerenja bez pokrića. Povjerenje se ne uzima, ono se daje. Ono što se preuzima dobivenim povjerenjem je odgovornost za vjerodostojnost. Stoga bi prije poziva na povratak povjerenja trebalo ispostaviti poziv za povratak vjerodostojnosti. I tu nastaju teškoće. Kako struktuirati vjerodostojnost u komunikaciji i kako vjerodostojnost poslije prepoznavati?

Važno je znati uloge i šta te uloge trebaju isporučiti

O tome kazuje Onora Sylvia O'Neill, barunica O'Neill od Bengarvea, britanska filozofkinja i članica Doma lordova. Ona je za prosuđivanje vjerodostojnosti ponudila tri ključna faktora: sposobnost, iskrenost i pouzdanost. Neko može biti sposoban ali neiskren. Sposoban i iskren ali nepouzdan. Iskren i pouzdan ali nesposoban. Drugim riječima, moguće su različite kombinacije i one se u stvarnosti događaju. Sposobnost je specifično vezana za ono o čemu se govori: za ulogu, radno mjesto, funkciju. Neko može biti veoma sposoban za jednu ulogu ali da nikako ne odgovara za neku drugu ulogu. S druge strane, na individualnoj ravni neke uloge su kao cilj i zadatak opće prisutne, na njima treba raditi, truditi se, povećavati svijest o tome i unapređivati pristup koliko čovjek može. U isto vrijeme, sposobnost ili osposobljavanje je više tehnika koja se stalno uči i usvaja, pretvara u vještine dok su iskrenost i pouzdanost više opće karakterne crte i vezane su na isti način za bilo koju ulogu.

Neko može biti veoma dobar govornik ali da njegove organizacijske sposobnosti (planiranje, monitoring, izvještavanje, podjela zadataka i rokova, osiguranje resursa) budu na veoma niskom nivou. Oni koji slušaju mogu biti zadivljeni govorom, mogu „na sva usta“ hvaliti tu osobu a da ključna uloga te osobe bude nešto drugo, npr. njen doprinos kroz organizacijske sposobnosti koje su u isto vrijeme na veoma niskom nivou.

Vrijeme u kome živimo zahtijeva od nas mnogo više struktuiranja nego što je danas prisutno. Najčešće se može čuti da je neko dobar ili loš, da je stanje dobro ili loše, da je neko za nekoga a neko drugi protiv nekoga, da je povjerenje izgubljeno. Takve uopćene ocjene stanja, odnosa, kvaliteta su prije krajnje granice nego svakodnevna stvarnost. Neko je dobar ili loš muž/supruga, roditelj, komšija, građanin, radnik, fudbaler, umjetnik, radni kolega, rukovodilac... Neko u mnogim od tih uloga na jednoj ili drugoj strani. No svaka uloga ima mnogo važnih faktora, važnih segmenata u kojima je jedna te ista osoba veoma dobra ali u nekim od tih segmenata nije. U zajedničkom djelovanju, u djelovanju zajednice i društva, u organizacijskom smislu, važno je znati uloge i šta te uloge trebaju isporučiti organizaciji, zajednici, društvu da bi mogli kazati za nekoga da je dobar ili loš? Ili preciznije rečeno, ne govoriti da je neko dobar ili loš jer čovjek tako može mnogo lakše pogriješiti nego ako govori o jednom ili više segmenata neke uloge. Većina daje uopćene ocjene prema osobnom osjećaju koje je više vezano za emociju, simpatiju ili antipatiju, za pristrasnost nego što je vezana za spoznaju integralnih informacija i znanja koje je povezano s istinom.

Naprimjer, neko može biti veoma dobar govornik ali da njegove organizacijske sposobnosti (planiranje, monitoring, izvještavanje, podjela zadataka i rokova, osiguranje resursa) budu na veoma niskom nivou. Oni koji slušaju mogu biti zadivljeni govorom, mogu „na sva usta“ hvaliti tu osobu a da ključna uloga te osobe bude nešto drugo, npr. njen doprinos kroz organizacijske sposobnosti koje su u isto vrijeme na veoma niskom nivou. Ili neko ko ima dobre organizacijske sposobnosti ali misli da mu ovlaštenja služe za osobni autoritet, za osobnu promociju te kako bi se svi drugi ravnali prema njemu. Oni koji gledaju kako neko koristi ovlaštenja i resurse kako bi samo sebe promovisao misle kako se radi o nekom iznimno sposobnom a ne nekom ko zloupotrebljava ovlaštenja na račun distribucije ovlaštenja, na račun saradnika i razvoja zajedničkih odnosa i snage cjeline.

U Islamskoj zajednici, po prirodi uloga, mnogo je onih koji se obraćaju raznim povodima i raznim prilikama članovima Islamske zajednice, ali i javnosti. Oni imaju kompetencije iz poznavanja islama ali mnoga pitanja iz društvenog konteksta su im površno poznata. Nije uredu da neko govori o onome što veoma malo zna a važno je svima.

Rukovodstvu se ne aplaudira, ulema ne hvali lidere

Tako se dolazi u situaciju da članovi društva, zajednice, organizacije budu zadovoljni s nekim s kim bi trebali biti nezadovoljni jer isti ne isporučuje organizaciji ono zbog čega je odgovoran. Dolazi do zamagljivanja odgovornosti i do zaostajanja, do niskog stepena osposobljenosti društva, zajednice, organizacije da na pravi način odgovori svakodnevnim izazovima koji se mijenjaju iz dana u dan. Kontekst donosi promjene i utiče na društvo, zajednicu i organizaciju. Ako organizacija ostane reaktivna, a ostat će ako se rukovodstvo tako ponaša, ona ulazi u stanje u kome su svi drugi krivi. Iz tog stanja treba bježati čim prije. Rukovodstvu se ne aplaudira, ulema ne hvali lidere, potrebno je kritičko promišljanje (ali ne svađa) i afirmacija svijesti o odgovornosti za preuzeto povjerenje (a ne samodopadnost i samopromocija).

Imate nekoga ko je sposoban obavljati visoku hijerarhijsku rukovodno-menadžersku ulogu ali je neiskren. Zbog neiskrenosti gubi vjerodostojnost i ne zaslužuje da mu se pokloni povjerenje. Ili neko ko je iskren i pouzdan ali nije osposobljen i radi onako kako misli da treba raditi ali ne zna. To se onda obično svodi samo na pokušaje da se eventualno dopadne ljudima. Onaj ko je prihvatio povjerenje, on treba da isporuči odgovornost. Dakle, on treba ne da misli kako zna raditi, on treba znati raditi. Sposobnost da se radi neki posao se stiče prije preuzimanja posla. Nakon toga dolazi nadogradnja, specijalizacija, majstorluk u onome što čovjek radi.

Kako cijeniti nečiju vjerodostojnost

Ne znam nikoga ko bi najučenijoj osobi poklonio povjerenje da pilotira avionom u koji će sjesti ako taj ne zna upravljati avionom. Koliko god taj mislio da zna, to nije relevantno i to nema nikakvog značaja kada sjedne u kabinu ako stvarno nije prošao neko praktično osposobljavanje. Slično je i ako neko ko ima visoku hijerarhijsku funkciju i javna ovlaštenja te počne odlučivati o urbanističkim rješenjima. On time upravo demonstira da ne zaslužuje povjerenje i da mu javna ovlaštenja treba oduzeti. Pa čak da osoba s javnim ovlaštenjima ima znanja i kompetencije iz oblasti urbanizma ne treba s jedne dominantno hijerarhijsko-organizacijske pozicije pokazivati da zna raditi bolje posao od onih koji u toj organizaciji treba najbolje da znaju raditi taj posao. Ako to radi onda time upravo skriva sopstvenu organizacijsku odgovornost za ulogu koju vrši i u isto vrijeme diskredituje osobe na nižim pozicijama i doprinosi da oni budu nezainteresovani i neodgovorni.

 Da bi se cijenila nečija vjerodostojnost i na temelju toga davalo povjerenje potrebno je znati šta neko treba da radi, treba pratiti njegov rad integralno posmatrajući i prateći taj rad u mnogim situacijama i kroz vrijeme kako bi se cijenila iskrenost te osobe. Slično je i s pouzdanosti.

Da li lideri uče iz propusta ili propuste zataškavaju, guraju „pod tepih“ i prave privid kako je sve ok. Traženjem krivnje se prošlost neće promijeniti ali ne traženjem uzroka propusta isti će se ponoviti u budućnosti. Briga neće promijeniti budućnost ali naučena lekcija i odgovarajuća akcija bi to mogle.

Islamska zajednica i javnost

Kroz vrijeme se pojave različite situacije u kojima se može vidjeti da li je osoba pouzdana ili se sebično prilagođava situacijama i otkriva ozbiljan nedostatak pouzdanosti na koji su drugi računali a sada ne mogu više ništa po tom pitanju učiniti. To nije nimalo jednostavno niti lahko na pojedinačnoj ravni. Ali na institucionalnoj ravni, ne bi smjelo biti dilema i to bi trebalo osigurati. Naprimjer, vjerske zajednice imaju posebno mjesto i ulogu u društvu. U Islamskoj zajednici, po prirodi uloga, mnogo je onih koji se obraćaju raznim povodima i raznim prilikama članovima Islamske zajednice, ali i javnosti. Oni imaju kompetencije iz poznavanja islama ali mnoga pitanja iz društvenog konteksta su im površno poznata. A u prilici su govoriti/doticati se mnogih pitanja. Svi oni bi trebali dobiti iz jednog izvora smjernice o tim nekim specifičnim pitanjima i temama. Ako bilo ko govori o nekom javnom funkcioneru, o nekom privredniku ili nekoj društvenoj pojavi potrebna su određena znanja koja većina nema. Nije nikakva sramota niti grijeh to što većina to ne zna. Sasvim je to normalno, ne mogu svi sve znati. Ali neko treba znati ono o čemu će mnogi govoriti, jer nije uredu da neko govori o onome što veoma malo zna a važno je svima. Pogotovo kada to govore oni od kojih se očekuje vjerodostojnost i svijest o sopstvenoj odgovornosti. Stoga u organizaciji, u ovom primjeru u Islamskoj zajednici, treba postojati radno mjesto ili interaktivni radni tim koji će ne misliti nego znati šta treba isporučiti neki javni funkcioner društvu u okviru zakona, sposobnosti, iskrenosti i pouzdanosti. I treba da zna šta isporučuje. Takvo znanje ako bi se komuniciralo to bi bio veliki doprinos, ne samo ispravnom profilisanju članova Islamske zajednice, nego doprinos profilisanju odnosa u društvu.

Da li lideri uče iz propusta ili ih zataškavaju

Povjerenje se stiče. Povjerenje je i poklon osobe A, ali nije besplatan. Osoba B treba stalno biti svjesna tog poklona. Cijena tog poklona je sposobnost, iskrenost i pouzdanost osobe B u vremenu dok taj poklon koristi. Ako osoba A uskrati taj poklon, onda osoba B ne treba ništa tražiti od osobe A nego treba sebe preispitati. Ne treba govoriti osobi A kako su drugi krivi. Ako nema povjerenja onda je do onog ko to povjerenje nije sačuvao. Organizacijski gledano, bilo da je riječ o javnim institucijama, privatnim kompanijama ili organizacijama civilnog društva rukovodstvo je primarno odgovorno.

Odgovornost leži u tome da li je rukovodstvo sposobno? Da li misli ili zna da je sposobno za uloge koje ima? To je prvo pitanje. Drugo je pitanje iskrenosti u pristupu poslu i komunikaciji. Rade li lideri služeći svrsi postojanja organizacije ili o tome samo pričaju? Kolika je praznina između toga? Da li uopće o tome misle i imaju li neku sliku, neku mjeru u vezi s tim ili o tome nemaju svijesti? Zatim dolazi pitanje pouzdanosti. Da li su lideri uradili zaista sve što su mogli ili obrazlažu/opravdavaju i ono što je se moglo uraditi a nije, kao i ono što se zaista nije moglo uraditi? Da li lideri uče iz propusta ili propuste zataškavaju, guraju „pod tepih“ i prave privid kako je sve ok. Traženjem krivnje se prošlost neće promijeniti ali ne traženjem uzroka propusta isti će se ponoviti u budućnosti. Briga neće promijeniti budućnost ali naučena lekcija i odgovarajuća akcija bi to mogle.

Zato bi trebali učeni ljudi voditi mnogo više računa o tome kada daju svoju ocjenu o liderima. Mnogi ne znaju kako bi lideri trebali da rade, a hvale ih ili ih napadaju.